机械资讯--威达电一分为四，郭博达御驾亲征-威强电

从1针见血地指出“IpC已死”的郭博达，到欲与研华分庭抗礼的威达电，无1不是敢为天下先的业界传奇。在经历了威达通全权代理到郭博达事必躬亲的变革以后，威达电在大陆的声音仿佛有渐弱的趋势。却不知，这背后正在酝酿着1系列更大的变化。为此，工控网在沪造访了正在莘庄厂房繁忙的威达电董事长郭博达先生，希望能掌控其转型中的1些脉络。威达电董事长郭博达先生中国工控网：如今IpC产业已逐步进入微利时期，您也有1句名言“IpC已死”来描写这类状态，并且引发了广泛争辩。今天您能否对这句话再重新做1番诠释，威达电是不是已从“已死的IpC”中跳出来了呢？郭博达：IpC利润变薄是1个方面，但是我讲“IpC已死”这句话的本意是在提示我们自己，一样也是提示我们周围的人：不要只坐在1个经营模式上，由于这个模式可能已渐渐变得不存在了。就像上海街头巷尾的杂货铺，逐渐都被连锁的便利超商所取代了。IpC前后10年，产业范围并没有变大，仅仅是在自然增长。研祥晕痣的早期症状有哪些，大陆IpC市场最大的本土企业，在这个行业里经营有10几年了吧，但至今也不过几个亿人民币的范围。威达电每一年也有几10亿（台币）的生意，但是怎样样才能做大，怎样才能达成几倍的增长，怎样才能由1个亚洲级的公司成长成1个全球性的公司，1直是困扰我的问题。直到去年，我才找到答案，问题在于经营模式。威达电要由之前的工控产品提供商转换成为1个服务提供商——EMS（ElectronicManufacturingService，电子制造服务）。之前他人问我，你是做甚么的？我回答，做IpC的，机箱、电源、主板。这类回答1下子就把你局限在产品这个圈子里了，怎样可能做大？IpC生意的本质是甚么呢？它是1个从研发设计到生产制造销售直至售后服务的完全的产业链。所以1定要把眼光从产品线提升到全部的ValueChain（价值链），这样你才会发现有更多更大的空间可以发展。我们的knowhow在于熟习并且有能力提供从设计到生产销售的全部进程的服务，相反具体的产品内容反而居于次要的位置了。所以从今年年初我们就开始推UEMS——UniqueElectronicManufacturingService——工业领域的（非商用的）电子制造服务。中国工控网：EMS与OEM、ODM有甚么区分？在EMS上威达电有哪些优势，哪些目标？郭博达：EMS与OEM、ODM是有很大不同的。OEM是比较简单的买卖关系，你设计、我制造。而EMS将是与客户的全面的，战略层面的合作，是JointDevelopment（合作开发）。从最初的产品概念，到设计再到最后的制造，我们都将全面参与。客户相当于市场部，我们就是他们的开发、研究和生产部门。我们将把威达电在IpC全部产业链中积累的资源和经验同享给我们的客户。在人员方面，我们聘请了江重良博士（JordanJiang,pH.D,CpIMCOO）担负EMS事业的运营长。江博士在进入威达电之前，曾担负旭电（Solectron）各种职务达14年之久。这些10多年服务世界级1线电子大厂的经验势必给威达电争取到世界级1线大厂的定单抗癫痫药物对癫痫孕妇有什么影响。在地利上，我们选择上海作为基地。你从上海走出去，很快可以到南京、杭州，直至全部江浙，到处都是“良田美地”。上海实在是1个Booming的城市，是酝酿大机会的地方。今年上海政府提出1个口号，“上海是世界的EMS”。众多大的EMS制造商比方旭电、鸿海（富士康）都在这里设厂，上海将构成1个密集的、国际化的EMS产业群。我们在莘庄的厂房正在紧锣密鼓的建设中，1期已完成，2期正在进行中。在时机的掌控上，我想威达电是第1个进入工控领域EMS的厂商，是能够占据先机的。至于对未来的期望，实际上在某种意义上我是希望能够到达类似中国工控网的地位，如果要查询工控的信息、新闻，就上工控网；如果要做工业领域的EMS，找威达电就好啦。我们可能没法期望将公司做到旭电、SONY那样的范围，但是做到工业EMS第1位还是很有希望的。中国工控网：最近我们收到1些关于威达电1分为4的信息，您能不能详细介绍1下，这类拆分的主要目的是甚么？与EMS业务有怎样的联系？郭博达：我们现在已分出来两个公司，威芯主要负责芯片、IC设计这1块；威联通负责IA，就是NAS等网络存储器这1块；IpC业务也会被划出来，叫做威强；而总公司威达电则回归服务，就是我刚才提到的EMS。不同的业务肯定要由不同的公司来运作，就像工控网，网站需要1家公司来运作，而平面，也1定要新成立1家公司来运作。这类划分将会给公司的骨干成员以更大的成长空间，在拆分之前，你可能做到的位置也许是制造部经理，但是永久到不了总经理这个位置，而现在就解决了这个问题。另外，我将这些业务从母公司剥离开来，也是想表示破釜沉舟的决心，我们真的要做EMS了，要全力以赴了。中国工控网：我们注意到，威达电在大陆业务的发展中，经历了王昭平、黄国诚、庄铭忠等多个总经理，您是如何看待人材活动这个问题的？您此次来沪，是不是将亲身领军威达电在大陆的业务？郭博达：相对台湾而言，大陆的人事变动确切更加频繁1些。主要的缘由是前几年威达电在大陆的愿景其实不明晰。2001年之前1直都是由代理来做，2001年成立了办事处，主要是提供维修服务；2002年开始有1些Marketing（市场）的活动；2003年我们才在莘庄批了1块地，开始盖厂房。你可以看到，2004年之前威达电在大陆的定位是比较模糊的，不管是制造还是行销都不明确。说到销售白蒺藜丸，全靠代理，说到生产，没有厂房。在这样的背景下，你刚才提到的几位人选他们所需要完成的全部是阶段性的任务，因此任期也比较短。经历了两3年的摸索和熟习以后，从2004年开始，确切地讲是从今年年中开始，我们才真正明确在大陆的战略，也就是在5年以内，依托上海，以EMS为主轴，将公司做大。至此，我们才真实的把精力放在大陆，人财物才开始大批的到位。包括我本人，也在上海安了家，我的太太小孩全部定居上海，我已成为在上海的几10万台湾人中的1员。之前讲到上海出差，以后就是到台湾出差了。附：威达电的UEMS服务流程威达电厂房